در حوزه مدیریت خدمات یک مفهومی را که زیاد می شنویم، رخداد است. رخداد اتفاقی است که بخشی از روند عادی یک خدمت نبوده و (امکان دارد)موجب وقفه و یا کاهش کیفیت آن خدمات شود. در چنین زمانی اولویت این است که اولویت بین رخدادهای گوناگون را شناخته تا مشخص شود کدام رخداد سریعتر بایستی مورد بررسی و حل شدن قرار گیرد. ترتیبی که یک رخداد یا یک مشکل نیاز به حل شدن دارد، بر اساس تاثیر و فوری بودن آن رخداد تعیین می شود. برای این منظور جدول ذیل خیلی راهگشا هست. توضیح اینکه محور عمودی آن تاثیر و محور افقی آن فوریت می باشد.

مدیریت استمرار کسب و کار و طرح‌ریزی یک برنامه برای فائق آمدن بر چالش‌های به وجود آمده در اثر وقفه‌ای که در اجرای عملیات طبیعی سازمان به وجود آمده است مستلزم برنامه بازیابی از فاجعه (Disaster Recovery Plan) است.

این برنامه بایستی دربرگیرنده تهدیدات پیش بینی شده و اثرات بالقوه آنها بر کسب و کار بوده و استراتژی دقیق و حساب شده‌ای برای بازیابی هرچه سریع‌تر شرایط به وضعیت نرمال کسب و کار را داشته باشد. برای این منظور بایستی به طور کامل مراحل بازیابی هر چه سریع‌تر مبتنی بر تعیین مسئولیت‌ها و وظایف تیم بازیابی مشخص شده باشد. در زمان فعالیتم به عنوان مشاور در شرکت مشاوره چند ملیتی ECCI، شرکت بر روی شکل دهی جدول RACI برای تعیین نقش افراد و مسئولیت‌های آنها در طی تمامی مراحل انجام یک فرایند به طور دقیق تاکید نموده و بایستی برای در هر سازمان آن را ترسیم می‌نمودیم.

این جدول را تقریباً در هیچ کدام از شرکت‌ها، سازمان‌ها و وزارتخانه‌های ایرانی تا اکنون ندیده‌ام که به آن پرداخته شود. جالب آنکه به نظر خودم هم موضوع پرداختن، ترسیم و تکمیل آن بسیار ابتدایی می‌نمود و در اوایل تعجب می‌کردم که شرکت مشاوره‌ای به این عظمت چرا روی آن تاکید دارد. اما در ادامه به اهمیت حیاتی آن بویژه در هنگام شناخت مراحل انجام فعالیت‌ها، نقش هاو مسئولیت هر کدام از افراد دخیل در انجام آن اقدامات پی بردم. موضوعی که بایستی حتماً به آن در توسعه هرگونه برنامه بازیابی از فاجعه (Disaster Recovery Plan)پرداخته شود.

راهکارهای تداوم کسب و کار(BCP) شامل سندی هست که تمامی ریسک هایی که می تواند بر عملیات شرکت تأثیر بگذارد را در بر می گیرد. این سند بخش مهمی از سند استراتژی مدیریت ریسک یک شرکت هست. این سند برای صنایع، به ویژه در تولید، بر حفظ عملیات ضروری در طول بحران و پس از آن تمرکز دارد و مؤلفه‌هایی مانند استراتژی‌های پشتیبان‌گیری از داده‌ها، طرح‌های بازیابی فاجعه در اثر نرسیدن به موقع مواد اولیه، خرابی تجهیزات و قطعی جریان انواع انرژی های مورد نیاز و اقداماتی برای تضمین امنیت سایبری را به عنوان رویکردی جامع برای ثبات در میان اختلالات عملیاتی ارائه می‌کند.

زمانی که من قائم مقام اجرایی یک شرکت صنعتی را به عهده داشتم و این شرکت به صورت پیوسته به تولید محصول می‌پرداخت، به طور جدی به اهمیت نیاز به چنین سندی پی بردم. مواد اولیه‌ای که بعضاً از معادنی که ر دوردست‌ها وجود داشتند و راه دسترسی مناسبی نداشته و در اثر بارندگی و یا هرگونه مشکل دیگری ممکن بود ماده اولیه مربوطه در زمان مناسب در انبار مواد اولیه تخلیه نشود. همچنین قطعی برنامه شده یا نشده برق و یا گاز شرکت موجب می‌شد تا کل فرایند تولید خط متوقف گردد، مواد اولیه در موجود در خط تولید تبدیل به ضایعات شده و کارگران بیکار گردند. عدم پیش بینی تمهیدات لازم در خصوص اینگونه ریسک‌ها می‌تواند لطمه بزرگی به جریان کسب و کاری شرکت بزند. مشتریان را نسبت به تعهدات انجام گرفته توسط فروش شرکت بی‌اعتماد نموده و در نتیجه نقدینگی لازم در موعد مقرر به شرکت تزریق نشود. اما شاید از همه این موارد مهمتر که هر کدام آسیب‌های حیثیتی و مالی زیادی را به شرکت تحمیل می‌نمود، بیکار شدن کارگران در خط تولید بود. این معضل برابر بود با شروع یک سری ناهنجاری‌های کارگری در خط تولید که تبعات بدتری را از هزینه‌های مالی تحمیل شده برای مدیریت شرکت به همراه می‌آورد. شایعات زیادی تولید می‌شد، افکار پوچی به اذهان کارگران ورود پیدا می‌کرد و مهم‌تر اینکه بعضاً برخی از آنان به جای خط تولید روانه حوزه اداری شده و دردسرهای پیش بین نشده‌ای را مانند درگیری با منابع انسانی و مالی شرکت به وجود می‌آوردند. موضوع وقتی‌حاد‌تر می‌شد که روند تولید برای مدت بیشتری متوقف می‌شد و در نتیجه ترجیح داده می‌شد تا کارگران را در کمپ‌ها نگه داشته تا در محوطه تولید پیدایشان نشده و در نتیجه معضل ایجاد نکنند. بنابراین تبعات دیگری را وصف نشدنی در کمپ به وجود می‌آوردند. بنابراین توصیه می‌کنم تدوین BCP و DRP را جدی بگیرید.

شتر گاو پلنگ

من افتخار مشاوره در چند وزارتخانه زیرساختی را داشته ام. ساختار ستادی زارتخانه‌ها قاعدتا بایستی سازمان‌های زیر مجموعه را مدیریت، ساماندهی، نظارت و هماهنگ کند. با توجه به مشاهدات خود می‌توان اذعان نمود که ساختار ستادی وزارتخانه‌ها متشکل از ۳ سطح حوزه وزارتی و معاونان می‌باشد که آنان عموماً با وزیر و یا بر اساس تفکر وزیر می‌آیند و می‌روند و چندان با ساختار وزارتخانه وفق ندارند؛ مدیران کل و معاونان آنان که عموماً اهل دانش، توانمند و مسلط بر حوزه‌های خود بوده و کمابیش علاقمند به ایجاد تحرک در زیر مجموعه خود بوده و در عین حال با دیدگاه بسیار محافظه‌کارانه حرکت می کنند؛ و نهایتا سطح سوم که کارشناسانی هستند که از بس وزرا و مدیران متفاوت بالای سر خود دیده اند، ماًیوس و بی‌حس شده و انگیزه تحرک لازم را نداشته و با توجه به شرایط شغلیشان‌(حقوق ناهمگن با واقعیات زندگی، مسیر حرکت رفت و برگشت تا محل کار، فرسودگی شغلی و…)بر کیفیت کار آنها تاثیر مضاعف گذاشته است.  این ترکیب ناهمگون ‌جهت گیری‌های ناهم راستا و بی‌حس شدن در قبال تحرکات پیرامونی را موجب شده است که خود سیگنال مناسبی برای پیشرفت و توسعه کشور را ارسال نمی‌کند. پس حداقل سه سطح فرهنگ سازمانی غیر رسمی مبتنی بر جایگاه شغلی کارکنان ستادی وزارتخانه‌ها می‌توان متصور گردید. سطح بلوغ ستادی وزارتخانه‌ها در حد کاملاً فرایند گرانیست و سلیقه ای عمل کردن‌ها همچنان خود را نشان می‌دهد. راهکار برون رفت از چنین شرایطی سبک کردن حوزه ستادی وزارتخانه‌ها بین خودشان (قانونی تعریف کرده اند که ۲ به ۸ معروف است: دو نفر کار می‌کنند و ۸ نفر فقط وقت  می گذرانند). ارتقا منزلت شغلی افراد باقیمانده، افزایش قدرت سازمان‌های تابع و به همان میزان افزایش بازرسی‌ها و نظارت‌های لازم و برنامه‌ریزی برای ارتقا شغلی عمودی در سطح وزارتخانها یک نیاز می‌باشد. تغییر و تحولات مینی بوسی و اتوبوسی چند دهه است که کارایی خود را نشان داده است و طرحی نو با افراد و افکار نو باید در انداخت.

مقاومت در برابر تغییر یکی از اصول شناخته شده مدیریتی هست. خواه این تغییر فوت یکی از نزدیکان باشد و یا ورود تکتولوژی جدید به شرکت و یا هر چیز دیگری. جالب هست بدانید که شخصی به نام طیب که احتمالا یک ایرانی هست، بیش از هر محقق دیگری در دنیا روی این موضوع کار کرده است. خود من به عنوان یک ایرانی هم در تحقیقات آکادمیک و هم تجارب مدیریتی کلان و مشاوره در سطوح مختلف ستادی وزارتخانه ها، سازمانها، هلدینگ ها، شرکتهای دولتی، خصوصی و خصولتی انواع و اقسام رفتارهای مقاومتی را تجربه کرده ام. کلا در دنیا یک الگوی کلی برای مقاومت در برابر تغییرات محیط اطراف وجود دارد که اساسا از تحقیقات خانم کوبلر-روز(Elisabeth_Kübler-Ross) اقتباس شده است(اگر چه مدلهای دیگری نیز وجود دارد). طبق این مدل مراحل (stage) ذیل در هنگام بروز یک تغییر سازمانی معمولا رخ می دهد:

1. شک:تعجب از بروز رخداد
2. عدم پذیرش:نپذیرفتن. در جست و جوی شواهد برای ثابت کردن درست نبودن رخداد
3. انفعال: تشخیص اینکه شرایط متفاوت شده است.
4. افسردکی: نداشتن انرژی و توان
5. تجربه:انگیزه اولیه برای تجربه شرایط جدید
6. تصمیم: یادگیری اینکه در شرایط جدید چگونه کار کنیم
7. انطباق: با شرایط جدید منطبق شدن

ما ایرانی ها مانند سایر اقوام ونژادها در برابر تغییر مدل مقاومتی فوق را طی می کنیم. موضوع مهم میزان انرژی لازم برای طی کردن هر کدام از این مراحل و مدت زمانی هست که در آن مرحله(stage) ممکن هست که متوقف شویم. بر اساس تحقیقات میدانی و بررسی هایی که صورت گرفت، ایرانی ها در همان ابتدای کار و در مراحل شک و عدم پذیرش(Shock& Denay)بیشترین مقاومت را از خودشان در برابر تغییر نشان می دهند. این مقاومت به حدی است که احتمال به شکست کشانیدن کل پروژه وجود دارد، چیزی که خود به دفعات شاهد آن بوده ام. به عبارت دیگر انرژی زیادی صرف گذر از این مراحل می شود. خیلی از پروژه های ایرانی یا در این مرحله شکست می خورند و یا با تاخیر بسیاری همراه شده و حتی فلسفه وجودیشان تحت تاثیر قرار می گیرد و جایگزین می شوند. جالب توجه اینکه در عین وجود این خصلت که ریشه آن را در ژنتیک و مسایل تاریخی می توان جست و جو نمود اما در صورت پذیرفتن هر گونه تغییر و نهادینه شدن آن در ذهن و سازمان مربوطه، ذی نفعان به شدت از آن محافظت نموده و دیگر نمی توان به آسانی آن را جایگزین نمود. به عبارت دیگر مرحله Integration به حدی مستحکم خواهد بود که دیگر نمی توان نام تغییرات روی آن گذاشت و همه چیز به شکل عادی و پیچیده در تاد و پود سازمان و فرهنگ آن پیش می رود.

پروژه‌های تحول سازمانی گستردگی و ابعاد خاصی دارند و برخی سازمان‌ها حیات و ممات خود را به پروژه‌های تحول دیجیتالی که به‌طور موفقیت‌آمیزی اجرا می‌شوند، وابسته‌اند. برای ایجاد تحول سازمانی، نقش ذی‌نفعان بسیار مهم است. ذی‌نفعان می‌توانند یک پروژه تحول دیجیتال را مدیریت کرده و به‌صورت موفقیت‌آمیزی به اهداف تعیین‌شده رهنمون کنند و همچنین می‌توانند پروژه را با عدم دخالت در آن به شدت به زمین بکوبند. پذیرش اجرای تحول دیجیتال در سازمان‌ها قرین با پذیرش تغییر در لایه‌های مختلف مدیریتی و پرسنلی است.

با این وجود، شرکت‌هایی وجود دارند که به دلایل مختلف سعی در اجرای تحول دیجیتال در سازمان خود دارند، اما با چالش اساسی مقاومت پرسنل در سطوح کارشناسی روبرو می‌شوند. دلایل مختلفی برای این مقاومت وجود دارد که مهم‌ترین آن‌ها عدم آموزش پرسنل، آشکار نبودن اهداف و برنامه‌ها برای پرسنل و سایر ذی‌نفعان و مواردی از این قبیل است.

اما بیشتر از هر چیزی که ما با آن در این زمینه برخورد کرده‌ایم، پرسنل در شرف بازنشستگی هستند که هیچ انگیزه‌ای برای موفقیت در پروژه‌ها و تحول سازمان برایشان مهم نیست و تمام تلاش آن‌ها در آرامش کامل در حوزه قلمرو خودشان تا زمان بازنشستگی است. به‌خصوص اینکه دانش و تبحر خاصی هم داشته باشند که امید به همکاری جدید پس از بازنشستگی داشته باشند و با تحول در سازمان، آن تبحر دیگر ارزش نخواهد داشت و فرد به درد سازمان نخواهد خورد. بنابراین، بهترین راهکار برای چنین شخصی، مقاومت زیرکانه تا شکست کامل پروژه است که مواردی از آن مشاهده شده است!

حسابرسی فناوری اطلاعات به بررسی و ارزیابی سیستم‌ها و فرایندهای فناوری اطلاعات و کنترل‌های مربوط به آن‌ها می‌پردازد. این نوع حسابرسی می‌تواند به شناسایی نقاط ضعف و قوت در سیستم‌های اطلاعاتی کمک کند و اطمینان حاصل کند که داده‌ها به درستی نگهداری و محافظت می‌شوند.
با توجه به وضعیت کشور در منطقه به طور معمول و حتی روزانه معضلات امنیت سایبری مختلفی در حوزه فناوری اطلاعات سازمان‌ها، ارگان‌ها، شرکت‌های زیرساختی، مجتمع‌های صنعتی، وزارتخانه‌ها و امثالم اتفاق می‌افتد. با توجه به اهمیت موضوع و بر اساس دستورالعمل صادر شده عالی‌ترین مقام هر سازمان، مسئول امنیت فناوری اطلاعات آن سازمان می‌باشد. در این صورت وزیر، مدیرعامل یک مجتمع صنعتی، مدیرعامل بانک، مدیرعامل یک شرکت بیمه و یا مدیرعامل یک سازمان علی رغم عدم تخصص و یا درگیری مستقیم با موضوع امنیت یا ریسک فن آوری اطلاعات در این خصوص بایستی پاسخگوی نهادهای ذی ربط باشد.
چندی پیش و صرفاً در چند روز آخر وزارت یکی از وزرا، در یک حمله شدید امنیتی به یکی از سامانه‌های موجود در وزارتخانه -که دارای حفره امنیتی بود- معضلاتی بوجود آمده بود. همین امر منجر به احضار وزیر سابق، مدیر کل فناوری اطلاعات و معاونت‌های مربوطه به نهاد نظارتی برای کشف مقصر بروز حادثه شده بود. بنابراین حسابرسی فناوری اطلاعات را جدی بگیریم.

فرآیند مدیریت تغییر مبتنی بر فرآیند های ITSM یکی از فرآیندهای چالشی موجود در بین فرآیندهای مختلف حوزه ITSM هست که دلیل اون در موارد مختلفی مانند وضعیت چالشی فعالیت ها در سازمان، نوع اقداماتی که در سازمان صورت می گیرد و نظایر اون هست. بر همین اساس حداقل ما دو فرآیند یا سناریو برای تغییر در سازمان داریم: فرآیند مدیریت تغییر عادی و فرآیند مدیریت تغییر سریع یا emergency. جالبه که من در یک شرکت شبه هولدینگ IT مجبور شدم تا ۵ فرآیند مختلف مدیریت تغییر رو طراحی و پیاده کنم که بسیار هم راهگشا بود.

من نیاز روزافزونی رو به تحول دیجیتال سازمانی در کشور احساس می کنم. در واقع نیاز به تحول دیجیتال از سالها پیش در دنیا شروع شده و در حال حاضر در خیلی از کشورها برای سازمانهای دولتی و بخش خصوصی به یک چالش و البته فرصت تبدیل شده. چالش از این منظر که نیاز به حضور فن آوری رو در سازمانشون هر چه بیشتر و بیشتر احساس می کنند که هزینه های مادی و معنوی-مانند مقاومت سازمانی- رو در بر داره و فرصت از این منظر که در راستای رقابت شدید بین شرکتهای خصوصی غفلت از اون می تونه آینده سازمان یا شرکت رو به فنا ببره. در واقع اساسا تحول دیجیتال سازمانی به معنای استفاده از فناوری‌های دیجیتال برای بهبود عملکرد سازمان‌ها و تسهیل فرآیندها است. دلایل عمده بهره گیری از این رویکرد مواردی مانند افزایش کارایی و بهره‌وری از طریق  بهینه‌سازی فرآیندهای خود  با یا بدون استفاده از ابزارهای دیجیتال، بهبود تجربه مشتریان و مراجعه کنندگان با ارایه خدمات و محصولات به صورت سریع و با کیفیت بالا والبته امکان ارایه تجربه بهتر برای مشتریان با استفاده از داده‌ها و تحلیل‌های پیشرفته با شخصی‌سازی خدمات و ارتباطات با مشتریان و مراجعه کنندگان و نهایتا تصمیم‌گیری مبتنی بر داده با توجه به دسترسی به داده‌های گسترده و تحلیل‌های پیشرفته است. البته موضوع افزایش رقابت پذیری هم هست که در بخش خصوصی دارای رقیب خیلی معنی می دهد.

همه می دونیم که داشتن یک معماری فناوری اطلاعات درست مثل داشتن یک نقشه خوب برای سفر به یک مقصد جدید است. وقتی که این نقشه رو داریم، می‌تونیم به راحتی و بدون سردرگمی به سمت اهداف تجاری‌مون حرکت کنیم. مزیت داشتن سندمعماری فناوری اطلاعات هماهنگی و یکپارچگی،تسهیل ارتباطات،کاهش هزینه‌ها،

بهینه‌سازی منابع،کاهش هزینه‌های نگهداری،افزایش مقیاس‌پذیری،توانایی رشد،انعطاف‌پذیری،مدیریت ریسک، پشتیبانی از نوآوری،تحلیل درست داده‌ها و نظایر اون هست. اما من می خواهم بگم اساسا مقوله معماری فن آوری اطلاعات در ایران مجهور مانده است و به طور کلی به ندرت به آن پرداخته شده است. این معضل رو بگذاریم در کنار تعریف دیرهنگام، لخت و ابزار زده پروژه های مشاوره در این حوزه مانند سایر حوزه های نرم افزاری-استثنایا با توجه به معضل امنیت فن آوری و الزامات افتا و حساسیت مسیولین و مجلسی ها مدیریت امنیت فن اوری اطلاعات قضیه اش کمی تا قسمتی متفاوت هست- که نهایتا منجر به خروجی دلپسند برای خود مشاور نمی شود چه رسد به کارفرما.